此三峽非彼三峽：清潔能源巨頭或浮出
2010/10/9 8:30:08 新聞來源：中國機電工業雜誌
中國188體育官網app 集團萬萬沒有想到，自己竟以這樣的方式與三峽狹路相逢。
那是2008年8月，當沙撈越能源公司宣布將馬來西亞沐若水電站的承建權交給三峽總公司旗下的長江三峽經濟技術發展有限公司時，台下一片嘩然。除了在馬來西亞耕耘多年、原本誌在必得的中國水電集團外，這一消息也令其它競標方始料未及，錯愕之情溢於言表：三峽？它不在中國宜昌好好經營大壩，跑這裏來做什麼？
好戲剛剛開演。在市場中征戰多年的各方很快意識到：三峽之雄心，絕不限於此10億美元的沐若項目，它還想要更多。尤其令人不安的是，這個新生對手實力之強勁，足以讓原本平靜的水電EPC市場波瀾再起，競爭格局也將由此改變。
遙想17年前，當三峽集團兢兢業業地建設大壩時，它並沒有想過這一“手藝”本身將會轉變成自己的一項生意，雖然在商業史上，這種“意外之財”並非沒有先例。
信息產業由於行業變化快，企業必須上規模才能縮短新產品的投入時間，但上萬人的大公司又極易官僚化，如何解決這一矛盾成為諸多企業非常頭痛的問題。1992年前後，IBM也深受此困，幾欲解體。直到1993年，郭士納帶領IBM走上了改革之路。四五年之後，成功變革的IBM銷售收入增長了100億美元，股票市值增加了4倍。IBM的成功轉型自然引發了業內的關注，追捧者眾。於是，IBM也就順勢而為，將其成功經驗轉變為一項業務，對外經營。比如，1999年，中國的華為就正式聘請IBM做顧問，花5000萬美元購買了其IPD(集成產品研發)的流程。
2008年，同樣的機遇出現在三峽麵前。當沙撈越能源公司將承建沐若水電站的橄欖枝遞過來時，雖然沒有太多心理準備，但三峽敏銳地察覺到：這是一個拓展疆域的好時機！
談到這裏，或許有人會疑惑：三峽集團的使命不就是“建設三峽，開發長江”嗎？對外承建水電站，這與其戰略相吻合嗎？
“公司化”三峽
事情要從2003年說起。
從1993年三峽總公司成立算起，剛好進入第十個年頭。這年7月，三峽左岸首台機組終於投產，此後至年底，陸續又有五台機組並網發電。這一事件的重要意義在於，三峽由過去的隻“花錢”轉變為“邊賺錢邊花錢”，公司業務結構出現了與此前迥異的分水嶺。
“2003年是三峽集團發展史上的裏程碑。在此之前，原三峽總公司在很大程度上是一個‘項目公司’、‘工程指揮部’；在此之後，我們開始謀求轉型為真正的‘企業法人’，並嚐試建立起適合市場化運作的集團化管控架構。”在三峽工作十餘年的戰略規劃處處長徐長義說，“從水電開發建設、生產運營到資本運作、項目總承包等，所涉及的業務領域慢慢豐富起來。”
讓我們將目光放開，由位於長江宜昌的一點擴展至全國，就會發現，三峽的轉型恰逢其時。此前一年，伴隨著國務院頒發的《電力體製改革方案》，原國家電力公司被拆分重組為11家公司：2家電網公司、5家發電集團和4家輔業集團。華能、華電、國電等五大電力巨頭由此誕生，整個行業正處於一場劇變之中。
電力體製改革爭議多年，為何能在2002年得以破題？其中一個誘發因素是，那一年，全國大部分地區飽受“電力饑渴”之困，拉閘限電時有發生。眾人皆希望通過引進競爭機製來緩解這一問題。果然，五大發電集團掛牌成立之後就開始分庭抗禮，跑馬圈地，帶動電力裝機容量的不斷攀升。
三峽的首批六台機組，正是在此“亂世”中投入使用的。自1993年成立之後的十年間，三峽集團頂著社會各界的非議與壓力，“兩耳不聞窗外事，一心一意幹三峽”；然而，項目總有完工的一天，那麼，作為獨立法人主體的三峽集團，又該何去何從呢？2003年，首批機組的投產，加劇了這一問題的緊迫性。
2003年底，年近七旬的陸佑楣在執掌三峽總公司10年之後，將總經理之帥印交給了李永安，後者曾位列陸佑楣的“五虎上將”之首，素有“大管家”之稱。事實上，早在2001年，李永安就已經是三峽總公司的副總經理兼黨組書記，開始負責多項業務。
在蓄水、發電、通航之目標實現之後，三峽的未來之路該走向何方？
2004年，以李永安為首的第二任管理團隊在對市場格局、競爭優勢進行深入分析，並聘請國務院發展研究中心為外部顧問，對發展戰略進行全麵係統梳理，“以水電為主的清潔能源集團”的定位逐漸清晰。
“結合三峽的優勢，我們肯定要以水電開發和運營為主，積極發展風電、太陽能等其他清潔能源。”徐長義說，“此後進行的資本運作、並購重組，以及新業務的拓展等，都是與此戰略定位一脈相承的。”
自2004年起，三峽總公司在此戰略方針的指導下低調潛行。幾年後，三峽大壩基本建成，左右岸26台機組全部投產發電；同時，公司管控架構初步建立。2009年底，正式更名為“三峽集團公司”時，可謂名至實歸。
“一個機構是一個人的延伸”，一家企業的發展曆程，通常也是一個企業家的心路曆程——這對年齡尚小、“創始人兼董事長”型的中國民營企業來說，頗為貼切。不過，三峽不同，它雖經曆了幾任管理層的更迭，發展戰略卻一脈相承。
2010年初，在帶領三峽完成初步轉型之後，李永安將指揮棒交給了年富力強的曹廣晶、陳飛，後者對公司發展戰略進一步完善，並提出將在“一流大型清潔能源集團”的框架下，推動三峽“深入變革”。
一個令各利益相關方側目的消息是，在今年初舉行的2010年工作會議上，三峽新任領導團隊宣布了其“施政綱領”，其中，“健全現代企業製度”、“有序推進新能源開發”、“風電場EVA必須為正”等字語隨處可見——這彰顯了三峽集團全麵參與市場競爭的決心，而這，必將對電力及新能源行業的市場格局產生深遠影響。
事實上，這場角逐已經開始。
“不安分”的三峽
你可能不知道，三峽是長江電力的第一大股東、金風科技的第一大權益股東，湖北能源、廣州控股的第二大股東，同時還參股上海電力、湖南桃花江核電等多家企業……
NO.1 資本運作
2002年底，三峽集團以原葛洲壩水力發電廠為基礎，發起設立長江電力股份有限公司，並於次年在上海證券交易所正式掛牌上市；同時，以高達187億的募集資金及債券融資收購了三峽左岸首批投產的四台機組。
長江電力的上市，為三峽集團搭建了一個全新的資本平台，融資能力及融資模式都發生了較大轉變。長江電力通過募集資金收購三峽投產的發電機組，資產和業務規模迅速增長；而三峽集團則通過出讓機組獲得的資金支持工程建設和滾動開發水電資源，形成了一條“投資建設水電項目——轉讓已投產資產——投資新項目”的循環資本鏈。
從更長遠的角度看，長江電力的設立上市，為三峽集團實現“社企分開”埋下伏筆，即，將發電機組等能夠產生經濟效益的資產裝入上市公司，充分參與市場競爭；而將防洪、航運等社會公益性資產留在集團公司，理順各自的功能定位，實現整體改製的戰略目標。
長江電力的作用並不僅限於此。在三峽總公司的發展戰略中，“大型工程融資和資本運作”是其著力培養的“四項核心競爭力”之一。事實上，自2003年以來，借助長江電力這一平台，三峽總公司頻頻對外投資。截至2009年底，長江電力對外股權投資企業達18家，累計原始投資金額92.9億元，資本市場之“三峽係”收益頗豐，且“無一筆失敗的投資”。
如此大範圍的股權投資，一方麵彰顯了三峽集團現金流之充足，另一方麵則源於三峽內心深處的“不安全感”。這麼說似乎有點兒自相矛盾： 2008年，三峽總公司實現主營業務收入212.76億元，利潤總額113.45億元；如此強的盈利能力，本應高枕無憂才是，其愁為何？
為了弄明白這個問題，我們先來分析一下三峽的利潤來源。在其主營業務——水電的收入取決於單位電價和發電量，而後者又取決於單台機組的平均發電量及機組數量。上網電價由國家統一規定，平均發電量往往取決於上遊來水——一個聽“上級指示”，一個看“上天意旨”，都是三峽自身所無法控製的；相對而言，增加機組數量的可行性更強。事實上，三峽在此方麵籌備已久。早在2002年首台機組尚未投產時，三峽就拿下了金沙江下遊河段的烏東德、白鶴灘、溪洛渡、向家壩等4座水電站的開發權，以備“可持續發展”之需。
然而，188體育官網app 周期較長，動輒5～10年，且需巨額投資，如能在統籌規劃下，確保可預見的若幹年內每年都有新增機組投產，已屬不易；稍受外界影響拖延工期，就會出現“新增機組為零”的窘境——而188體育官網app 恰恰極易受政策和社會輿論的影響。
而成本方麵，每年的固定資產折舊是相對不變的，雖然可以通過加強管理縮減費用，但空間著實有限。所有這些都使得“不缺錢”的三峽，內心的不安全感陡生。這一憂慮體現在2004年製定的中長期戰略規劃中，為分散單一水電業務的風險，平滑企業運行，三峽選擇了風電、太陽能等新能源作為可嚐試的新領域。然而，實際投身市場運作之後，三峽很快發現，雖然憑一己之力足可滿足全國用電量的1/25，但在水電之外開拓新疆土，卻並非己長。別的暫且不論，但就“渠道資源”一條，就無法與五大電力集團相比——畢竟，在大多數人的認知中，三峽就是位於宜昌的那個水利工程，而非一個綜合性的發電集團——這對其獲取政策支持等各種資源，極為不利。
“三峽從最初就沒有歸屬到電力係統，但從長遠看，這是我們的行業，得想辦法融入這個圈子，而不能閉門造車！”徐長義說，“你看我們這幾年參股上海電力、廣州控股等，原因之一就是要保持與行業的接觸，長遠布局——至少每年還開一次董事會嘛！”
徐的這番話，揭示了三峽對外投資的特殊之處：財務投資與戰略投資交相輝映，最好的結果是，既享受了資本回報，又獲得了戰略資源。
NO.2 並購重組
如果一切順利的話，今年底，湖北能源將整體上市。這個三峽單筆對外投資最大的項目，將完成“投入資金—改製重組—整體上市”之三步戰略。
湖北能源是目前湖北省屬控股最大的電力能源企業，按照“以電為主，相關多元”的經營思路，基本形成了電力生產、房地產及投資等三大業務，其中電力項目涉及水電、火電、風電、核電等，並在湖北省內初步形成了鄂西水電和鄂東火電兩大電力能源基地。
2007年，長江電力以31億元現金投資湖北能源，改善了其原本負債率過高的資本結構，並通過派駐人員規範管理，使其盈利能力大幅提升：當年，湖北能源即完成發電量78.92億千瓦時、實現淨利潤5.5億元，分別較上一年增長31.25%和770 %。
“在電力開發領域，我們的並購策略很簡單：一是能夠圍繞長江流域開發資源的，一是在我們的供電區域內，包括以優質的火電項目為主的區域能源集團。”三峽集團戰略規劃處處長徐長義說，“這些都能跟三峽原有業務形成協同效應。”
水電領域的協同效應，與其他行業不同。它主要體現在“流域梯度調度”上，簡單來講就是，什麼時候開始蓄水，什麼時候開始放水，不應以單個水電站為核算單位，而要追求上下遊整個電站係統發電量的最大化。據估算，如果實施科學的調度，其增量效應可達7～10%。三峽之所以對湖北能源投以重金，主要是因為其旗下的水電資產在長江的支流——清江上，恰好可與三峽的其它水電站統一管理。
“退一步來講，即使不從戰略角度考慮，待湖北能源上市全流通後，財務投資收益同樣很客觀！”徐長義再次闡釋了三峽“戰略與財務雙豐收”的投資理念。
NO.3 海外戰略
相較於在電力開發領域的審慎前進，更令人矚目的是三峽集團“走出去”的步伐。
2008年，堪稱三峽之“國際化元年”。這一年，應馬來西亞沙撈越能源公司的邀請，三峽總公司通過市場競爭獲得了首個海外水電站EPC總承包項目——馬來西亞沐若水電站，海外戰略全麵開錨；同年，三峽總公司重組中國水利投資集團(簡稱“國水投”)，並對其進行了架構重整：將國水投與其子公司中國水利電力對外公司(“中水電”)分立，分別成為中國三峽總公司的全資子公司。
這一被譽為“電力央企重組第一例”的事件，引發了人們的廣泛關注。作為全球最大的200家國際工程公司之一，中水電擁有豐富的海外水電工程承包經驗，目前在亞、非、歐、美洲的25個國家和地區均有項目分布。三峽總公司的意圖不言而喻：要將中水電打造成開展國際化業務的重要平台——這是所說的“國際化業務”，不僅包括水電總承包，還有將要開展的境外清潔能源投資等新業務。
“從培養一家公司的核心競爭力的角度看，肯定掌控整個產業鏈，把其中最具增值的環節做好！”徐長義說，“就水電而言，圍繞‘項目籌劃—工程建設—電力生產—市場營銷’這個產業鏈，三峽進行了一些探索。比如，與長江水利委員會合作參與成立長江設計院，重組國水投等。”
顯然，憑借三峽的品牌、資金和管理等方麵的優勢，中水電將不僅能在國際水電市場贏得更多的份額，還將從原來較為單純的國際工程承包公司向“投資、建設、運行、管理四位一體”的跨國公司轉型。
最近兩三年來，蘇丹、巴基斯坦等許多水電項目都是衝著“三峽”這塊牌子來的，畢竟，“無論技術難度、施工複雜度，還是裝機容量，都比不過運轉良好的三峽工程。客戶覺得交給我們隻有兩個字：放心！”徐長義頗為自豪，“大型水電工程是需要經驗和積澱的，有沒有做過，當然很不一樣！”
誰說風電不賺錢？
……隻要控製好兩個因素，運營風電照樣可以盈利。
除了獲得中水電這一海外戰略平台之外，三峽更看重國水投在風電領域所擁有的豐富資源和經驗。
2004年，“國際一流清潔能源集團”的戰略規劃確立之後，考慮到“技術上是否成熟、經濟上電價是否合理”等諸多因素，三峽選擇了風電作為進軍新能源的切入點。2006年，三峽總公司開始在江蘇響水、浙江慈溪開發建設風電項目，並初見成效：2008年10月，慈溪49.5MW風電場安裝的33台風機已經全部並網發電；2009年底，當年開建的內蒙古烏蘭察布市化德風電場66台機組成功投產；江蘇響水201MW風電項目預計也將於2010年完成。再加上進軍海上風電的籌謀，三峽集團“將風電打造為其除了水電之外的第二大主業”之決心顯露無遺。
在此背景下再來看對國水投的重組，方能明白三峽用心之深。國水投的前身是1980年成立的水利部水利工程綜合經營公司，2006年8月公司更名為中國水利投資集團公司。雖然整體盤子不大，卻是中國較早布局風電的公司之一。早在2000年，國水投就投資了金風科技，並逐步建立包頭風電科技、西安風電設備及尚義、化德風電等多家公司，涉及從設備研發、製造到風場建設、運營等產業鏈中的多個環節。
2010年7月1號，國水投正式更名為“三峽新能源”，作為三峽實施風電等新能源的戰略主體，其目標是“2020年完成風電裝機容量2000萬KW”，建造一個 “風電三峽”。
其實，對於是否大力開發風電，三峽集團內部也有一些不同意見。最初，有人提出質疑：既然風電是虧損的，搞得越多，虧損越多，我們幹嘛還要賠本賺吆喝呢？
“我們不能總拿水電跟風電相比，因為風電作為一種新能源，技術等各方麵都需要一個市場化的過程，要具備戰略眼光，看長遠。”徐長義說，“另外，風電並不必然不賺錢，隻要將每千瓦造價控製在8500元一下，風能每年可利用小時數達到2200以上，並按照國家規定的標杆電價上網，照樣可以盈利。”
2006年初，全國開始大張旗鼓的進軍風電時，普遍的單位千瓦造價高達1.1萬元。三峽在那時興建的浙江慈溪及江蘇響水項目，當然難以實現經濟效益。不過，兩三年後，隨著競爭的加劇，風電設備價格大幅下滑，導致風場投資成本下降了30%左右。2009年的化德項目，平均單位千瓦造價已隻有8000元。同時，經測算，截止到今年8月底，風電利用小時數已達到1440，盡管由於受春季限製上網影響，估計全年仍超過2000小時。
“這樣，隻要能夠實現全額上網，化德風電的資本金投資回報率肯定會高於銀行貸款利率，EVA為正沒有問題！”徐長義說。 （作者：仝亞娜）
那是2008年8月，當沙撈越能源公司宣布將馬來西亞沐若水電站的承建權交給三峽總公司旗下的長江三峽經濟技術發展有限公司時，台下一片嘩然。除了在馬來西亞耕耘多年、原本誌在必得的中國水電集團外，這一消息也令其它競標方始料未及，錯愕之情溢於言表：三峽？它不在中國宜昌好好經營大壩，跑這裏來做什麼？
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遙想17年前，當三峽集團兢兢業業地建設大壩時，它並沒有想過這一“手藝”本身將會轉變成自己的一項生意，雖然在商業史上，這種“意外之財”並非沒有先例。
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談到這裏，或許有人會疑惑：三峽集團的使命不就是“建設三峽，開發長江”嗎？對外承建水電站，這與其戰略相吻合嗎？
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從1993年三峽總公司成立算起，剛好進入第十個年頭。這年7月，三峽左岸首台機組終於投產，此後至年底，陸續又有五台機組並網發電。這一事件的重要意義在於，三峽由過去的隻“花錢”轉變為“邊賺錢邊花錢”，公司業務結構出現了與此前迥異的分水嶺。
“2003年是三峽集團發展史上的裏程碑。在此之前，原三峽總公司在很大程度上是一個‘項目公司’、‘工程指揮部’；在此之後，我們開始謀求轉型為真正的‘企業法人’，並嚐試建立起適合市場化運作的集團化管控架構。”在三峽工作十餘年的戰略規劃處處長徐長義說，“從水電開發建設、生產運營到資本運作、項目總承包等，所涉及的業務領域慢慢豐富起來。”
讓我們將目光放開，由位於長江宜昌的一點擴展至全國，就會發現，三峽的轉型恰逢其時。此前一年，伴隨著國務院頒發的《電力體製改革方案》，原國家電力公司被拆分重組為11家公司：2家電網公司、5家發電集團和4家輔業集團。華能、華電、國電等五大電力巨頭由此誕生，整個行業正處於一場劇變之中。
電力體製改革爭議多年，為何能在2002年得以破題？其中一個誘發因素是，那一年，全國大部分地區飽受“電力饑渴”之困，拉閘限電時有發生。眾人皆希望通過引進競爭機製來緩解這一問題。果然，五大發電集團掛牌成立之後就開始分庭抗禮，跑馬圈地，帶動電力裝機容量的不斷攀升。
三峽的首批六台機組，正是在此“亂世”中投入使用的。自1993年成立之後的十年間，三峽集團頂著社會各界的非議與壓力，“兩耳不聞窗外事，一心一意幹三峽”；然而，項目總有完工的一天，那麼，作為獨立法人主體的三峽集團，又該何去何從呢？2003年，首批機組的投產，加劇了這一問題的緊迫性。
2003年底，年近七旬的陸佑楣在執掌三峽總公司10年之後，將總經理之帥印交給了李永安，後者曾位列陸佑楣的“五虎上將”之首，素有“大管家”之稱。事實上，早在2001年，李永安就已經是三峽總公司的副總經理兼黨組書記，開始負責多項業務。
在蓄水、發電、通航之目標實現之後，三峽的未來之路該走向何方？
2004年，以李永安為首的第二任管理團隊在對市場格局、競爭優勢進行深入分析，並聘請國務院發展研究中心為外部顧問，對發展戰略進行全麵係統梳理，“以水電為主的清潔能源集團”的定位逐漸清晰。
“結合三峽的優勢，我們肯定要以水電開發和運營為主，積極發展風電、太陽能等其他清潔能源。”徐長義說，“此後進行的資本運作、並購重組，以及新業務的拓展等，都是與此戰略定位一脈相承的。”
自2004年起，三峽總公司在此戰略方針的指導下低調潛行。幾年後，三峽大壩基本建成，左右岸26台機組全部投產發電；同時，公司管控架構初步建立。2009年底，正式更名為“三峽集團公司”時，可謂名至實歸。
“一個機構是一個人的延伸”，一家企業的發展曆程，通常也是一個企業家的心路曆程——這對年齡尚小、“創始人兼董事長”型的中國民營企業來說，頗為貼切。不過，三峽不同，它雖經曆了幾任管理層的更迭，發展戰略卻一脈相承。
2010年初，在帶領三峽完成初步轉型之後，李永安將指揮棒交給了年富力強的曹廣晶、陳飛，後者對公司發展戰略進一步完善，並提出將在“一流大型清潔能源集團”的框架下，推動三峽“深入變革”。
一個令各利益相關方側目的消息是，在今年初舉行的2010年工作會議上，三峽新任領導團隊宣布了其“施政綱領”，其中，“健全現代企業製度”、“有序推進新能源開發”、“風電場EVA必須為正”等字語隨處可見——這彰顯了三峽集團全麵參與市場競爭的決心，而這，必將對電力及新能源行業的市場格局產生深遠影響。
事實上，這場角逐已經開始。
“不安分”的三峽
你可能不知道，三峽是長江電力的第一大股東、金風科技的第一大權益股東，湖北能源、廣州控股的第二大股東，同時還參股上海電力、湖南桃花江核電等多家企業……
NO.1 資本運作
2002年底，三峽集團以原葛洲壩水力發電廠為基礎，發起設立長江電力股份有限公司，並於次年在上海證券交易所正式掛牌上市；同時，以高達187億的募集資金及債券融資收購了三峽左岸首批投產的四台機組。
長江電力的上市，為三峽集團搭建了一個全新的資本平台，融資能力及融資模式都發生了較大轉變。長江電力通過募集資金收購三峽投產的發電機組，資產和業務規模迅速增長；而三峽集團則通過出讓機組獲得的資金支持工程建設和滾動開發水電資源，形成了一條“投資建設水電項目——轉讓已投產資產——投資新項目”的循環資本鏈。
從更長遠的角度看，長江電力的設立上市，為三峽集團實現“社企分開”埋下伏筆，即，將發電機組等能夠產生經濟效益的資產裝入上市公司，充分參與市場競爭；而將防洪、航運等社會公益性資產留在集團公司，理順各自的功能定位，實現整體改製的戰略目標。
長江電力的作用並不僅限於此。在三峽總公司的發展戰略中，“大型工程融資和資本運作”是其著力培養的“四項核心競爭力”之一。事實上，自2003年以來，借助長江電力這一平台，三峽總公司頻頻對外投資。截至2009年底，長江電力對外股權投資企業達18家，累計原始投資金額92.9億元，資本市場之“三峽係”收益頗豐，且“無一筆失敗的投資”。
如此大範圍的股權投資，一方麵彰顯了三峽集團現金流之充足，另一方麵則源於三峽內心深處的“不安全感”。這麼說似乎有點兒自相矛盾： 2008年，三峽總公司實現主營業務收入212.76億元，利潤總額113.45億元；如此強的盈利能力，本應高枕無憂才是，其愁為何？
為了弄明白這個問題，我們先來分析一下三峽的利潤來源。在其主營業務——水電的收入取決於單位電價和發電量，而後者又取決於單台機組的平均發電量及機組數量。上網電價由國家統一規定，平均發電量往往取決於上遊來水——一個聽“上級指示”，一個看“上天意旨”，都是三峽自身所無法控製的；相對而言，增加機組數量的可行性更強。事實上，三峽在此方麵籌備已久。早在2002年首台機組尚未投產時，三峽就拿下了金沙江下遊河段的烏東德、白鶴灘、溪洛渡、向家壩等4座水電站的開發權，以備“可持續發展”之需。
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“三峽從最初就沒有歸屬到電力係統，但從長遠看，這是我們的行業，得想辦法融入這個圈子，而不能閉門造車！”徐長義說，“你看我們這幾年參股上海電力、廣州控股等，原因之一就是要保持與行業的接觸，長遠布局——至少每年還開一次董事會嘛！”
徐的這番話，揭示了三峽對外投資的特殊之處：財務投資與戰略投資交相輝映，最好的結果是，既享受了資本回報，又獲得了戰略資源。
NO.2 並購重組
如果一切順利的話，今年底，湖北能源將整體上市。這個三峽單筆對外投資最大的項目，將完成“投入資金—改製重組—整體上市”之三步戰略。
湖北能源是目前湖北省屬控股最大的電力能源企業，按照“以電為主，相關多元”的經營思路，基本形成了電力生產、房地產及投資等三大業務，其中電力項目涉及水電、火電、風電、核電等，並在湖北省內初步形成了鄂西水電和鄂東火電兩大電力能源基地。
2007年，長江電力以31億元現金投資湖北能源，改善了其原本負債率過高的資本結構，並通過派駐人員規範管理，使其盈利能力大幅提升：當年，湖北能源即完成發電量78.92億千瓦時、實現淨利潤5.5億元，分別較上一年增長31.25%和770 %。
“在電力開發領域，我們的並購策略很簡單：一是能夠圍繞長江流域開發資源的，一是在我們的供電區域內，包括以優質的火電項目為主的區域能源集團。”三峽集團戰略規劃處處長徐長義說，“這些都能跟三峽原有業務形成協同效應。”
水電領域的協同效應，與其他行業不同。它主要體現在“流域梯度調度”上，簡單來講就是，什麼時候開始蓄水，什麼時候開始放水，不應以單個水電站為核算單位，而要追求上下遊整個電站係統發電量的最大化。據估算，如果實施科學的調度，其增量效應可達7～10%。三峽之所以對湖北能源投以重金，主要是因為其旗下的水電資產在長江的支流——清江上，恰好可與三峽的其它水電站統一管理。
“退一步來講，即使不從戰略角度考慮，待湖北能源上市全流通後，財務投資收益同樣很客觀！”徐長義再次闡釋了三峽“戰略與財務雙豐收”的投資理念。
NO.3 海外戰略
相較於在電力開發領域的審慎前進，更令人矚目的是三峽集團“走出去”的步伐。
2008年，堪稱三峽之“國際化元年”。這一年，應馬來西亞沙撈越能源公司的邀請，三峽總公司通過市場競爭獲得了首個海外水電站EPC總承包項目——馬來西亞沐若水電站，海外戰略全麵開錨；同年，三峽總公司重組中國水利投資集團(簡稱“國水投”)，並對其進行了架構重整：將國水投與其子公司中國水利電力對外公司(“中水電”)分立，分別成為中國三峽總公司的全資子公司。
這一被譽為“電力央企重組第一例”的事件，引發了人們的廣泛關注。作為全球最大的200家國際工程公司之一，中水電擁有豐富的海外水電工程承包經驗，目前在亞、非、歐、美洲的25個國家和地區均有項目分布。三峽總公司的意圖不言而喻：要將中水電打造成開展國際化業務的重要平台——這是所說的“國際化業務”，不僅包括水電總承包，還有將要開展的境外清潔能源投資等新業務。
“從培養一家公司的核心競爭力的角度看，肯定掌控整個產業鏈，把其中最具增值的環節做好！”徐長義說，“就水電而言，圍繞‘項目籌劃—工程建設—電力生產—市場營銷’這個產業鏈，三峽進行了一些探索。比如，與長江水利委員會合作參與成立長江設計院，重組國水投等。”
顯然，憑借三峽的品牌、資金和管理等方麵的優勢，中水電將不僅能在國際水電市場贏得更多的份額，還將從原來較為單純的國際工程承包公司向“投資、建設、運行、管理四位一體”的跨國公司轉型。
最近兩三年來，蘇丹、巴基斯坦等許多水電項目都是衝著“三峽”這塊牌子來的，畢竟，“無論技術難度、施工複雜度，還是裝機容量，都比不過運轉良好的三峽工程。客戶覺得交給我們隻有兩個字：放心！”徐長義頗為自豪，“大型水電工程是需要經驗和積澱的，有沒有做過，當然很不一樣！”
誰說風電不賺錢？
……隻要控製好兩個因素，運營風電照樣可以盈利。
除了獲得中水電這一海外戰略平台之外，三峽更看重國水投在風電領域所擁有的豐富資源和經驗。
2004年，“國際一流清潔能源集團”的戰略規劃確立之後，考慮到“技術上是否成熟、經濟上電價是否合理”等諸多因素，三峽選擇了風電作為進軍新能源的切入點。2006年，三峽總公司開始在江蘇響水、浙江慈溪開發建設風電項目，並初見成效：2008年10月，慈溪49.5MW風電場安裝的33台風機已經全部並網發電；2009年底，當年開建的內蒙古烏蘭察布市化德風電場66台機組成功投產；江蘇響水201MW風電項目預計也將於2010年完成。再加上進軍海上風電的籌謀，三峽集團“將風電打造為其除了水電之外的第二大主業”之決心顯露無遺。
在此背景下再來看對國水投的重組，方能明白三峽用心之深。國水投的前身是1980年成立的水利部水利工程綜合經營公司，2006年8月公司更名為中國水利投資集團公司。雖然整體盤子不大，卻是中國較早布局風電的公司之一。早在2000年，國水投就投資了金風科技，並逐步建立包頭風電科技、西安風電設備及尚義、化德風電等多家公司，涉及從設備研發、製造到風場建設、運營等產業鏈中的多個環節。
2010年7月1號，國水投正式更名為“三峽新能源”，作為三峽實施風電等新能源的戰略主體，其目標是“2020年完成風電裝機容量2000萬KW”，建造一個 “風電三峽”。
其實，對於是否大力開發風電，三峽集團內部也有一些不同意見。最初，有人提出質疑：既然風電是虧損的，搞得越多，虧損越多，我們幹嘛還要賠本賺吆喝呢？
“我們不能總拿水電跟風電相比，因為風電作為一種新能源，技術等各方麵都需要一個市場化的過程，要具備戰略眼光，看長遠。”徐長義說，“另外，風電並不必然不賺錢，隻要將每千瓦造價控製在8500元一下，風能每年可利用小時數達到2200以上，並按照國家規定的標杆電價上網，照樣可以盈利。”
2006年初，全國開始大張旗鼓的進軍風電時，普遍的單位千瓦造價高達1.1萬元。三峽在那時興建的浙江慈溪及江蘇響水項目，當然難以實現經濟效益。不過，兩三年後，隨著競爭的加劇，風電設備價格大幅下滑，導致風場投資成本下降了30%左右。2009年的化德項目，平均單位千瓦造價已隻有8000元。同時，經測算，截止到今年8月底，風電利用小時數已達到1440，盡管由於受春季限製上網影響，估計全年仍超過2000小時。
“這樣，隻要能夠實現全額上網，化德風電的資本金投資回報率肯定會高於銀行貸款利率，EVA為正沒有問題！”徐長義說。 （作者：仝亞娜）
