“國產化”的曆史功用可以比喻為一架梯子，一架使幼弱的中國裝備製造業升級換代的梯子。

　　從打破國外的技術壟斷到獨立完成研製，從市場“旁觀者”到“競爭者”，當中國的裝備製造業以“爬梯子”式的蛻變讓世界為之咋舌背後，亦有人以雙手有力的支撐著這架梯子的堅固與平穩。

　　文/本刊記者 張 磊

　　混沌初開，日月玄黃，雪域含怒，傾一世之豪情，摧枯拉朽破群嵐；通天咆哮，攜萬千幹雲，開天辟地水東流。翼軫之分，鬥牛之虛，巍巍三峽，以皎皎之勢，宇世獨立之姿，襟三湘，索五湖，通九衢而橫空出世。

　　“回顧三峽，和其他同代人一樣，我心甘情願地做一顆平凡的螺絲釘。很多人，做了大半輩子的‘三峽夢’卻擦肩而過，比起他們，可以親曆這個世紀之夢變為現實的人何其幸運。”一位參與三峽工程建設的老人曾經這樣告訴過記者。

　　的確，作為一個旁觀者，你或許會讚歎大自然的鬼斧神工、有感於三峽的氣勢磅礴，但如果未曾親身經曆，或許你永遠也無法體會三峽工程對於親曆者有著怎樣的意義。在國務院三峽辦技術與裝備司副司長李秦的電腦桌麵上，上述那首三峽工程賦似乎便在秘而不宣向記者講述著這一切，講述著這個和三峽工程設備國產化打了近20年交道的電工人，心底最為柔軟的那一部分。

　　【逐夢國產化】

　　左岸修煉得倚天利劍 右岸製造過世界大考

　　1992年4月3日，在全國人民代表大會七屆五次會議上，來自全國各地的人大代表們以多數票讚成通過了修建長江三峽工程的決定。這一天，不僅使中國人興建三峽工程的百年夢想得以實現，也自此在很多人的心路上烙下了厚重的記憶。

　　李秦是他們中的一個。從20多歲進入原機械部電工局負責輸變電行業技術管理到1994年轉戰國務院三峽辦技術裝備司組織協調三峽工程高新技術和重大裝備的科技攻關，李秦憑借雷厲風行、處事果敢的行事作風逐步確立了其行業地位。

　　“精明強幹，膽大心細、務實”不少行業老領導和企業管理者如此評價這個裝備製造業國產化的背後推手。“在這樣一個世界矚目的偉大工程中，涉及裝備的事宜錯綜複雜，這需要可以站在行業和企業發展角度去思考的管理者，這樣才能讓國產化道路走的更為順暢。李秦是這樣的人。”中國機械工業聯會會科技部高級工程師何孔德如是說。

　　然，在世紀夙願即將成真的一瞬，如何讓中國的裝備製造業國產化走的順暢又談何容易。“三峽工程之前，一些關鍵技術、關鍵原材料、元件還完全依賴於國外，尤其是轉輪的性能與有著百年製造經驗的GE、伏依特、阿爾斯通等公司相比還存在較大差距，過去為了獲得電站機組標的，我們甚至需要花費上百萬美元去購置一張轉輪木模型。”東方電機廠原總工程師樊世英在接受記者采訪時這樣描述當時的情景。

　　在既要考慮三峽工程的建設需要，又要考慮中國當時水電設備獨立設計、製造的能力的情況下，一項至今被世人探討的技術路徑隨即誕生——國務院三峽建委決策，三峽左岸電站機組實行國際采購，在采購國外先進設備的同時，通過引進關鍵技術、消化吸收創新，為國產化創造條件，通過招標使我國最具優勢的哈電機和東電機作為技術受讓方。

　　作為一條主線，這條獨特的技術路徑始終貫穿於三峽整個機電工程之中，但起初這樣的做法也曾頗受爭議：“給了他們(外方企業)那麼多錢，給了工程，我們還要為其打工？”、“那人家能心甘情願的把技術給你嗎，這肯定又是賠了夫人又折兵的事情！”

　　也難怪出現這樣的聲音，世界上最大的水利樞紐工程，“暗礁”何其多，如何控製好機電設備國產化的這艘大船的航向，規避觸礁安全前行才是首要任務。但在李秦和同事們看來，這次絕對是促進國內製造企業在短時間消化、吸收和進一步完善及創新的最有利的時機：詳盡的數據分析、嚴絲合縫的招標書、細致入微的企業考察……麵對質疑的聲浪，李秦和同事們聯合業主部門最終以專業的操守為設備國產化係上了令人放心的“安全帶”。

　　“左岸的時候通過合作分包模式，一邊結合書麵技術轉讓，一邊結合合作生產的技術操作對國外先進的製造工藝進行深層了解，到了右岸，我們的企業就可以幹自主創新的事情了。”李秦的眼神中寫滿欣喜。

　　從哈爾濱電機廠有限責任公司(以下簡稱“哈電機”)開發具有自主知識產權的70萬千瓦級全空冷水輪發電機到東方電機廠有限公司(以下簡稱“東方電機”)提出了優化超繞組諧波的技術方案和全新設計的推力軸承，解決了左岸國外機組存在的缺陷，再到西安變壓器有限公司(以下簡稱“西變”)開發的國產化大容量高壓直流輸電的換流變壓器，國內設備製造企業在從“左”到“右”中亦完成了國產設備涅槃新生。

　　“在三峽工程重大水電設備研製中，國內企業積極創新實現了多項技術突破，6年實現了30年的跨越發展，三峽工程重大裝備自主創新為推動我國重大技術裝備自主創新起到了很好的示範作用，在此過程中李秦等國務院三峽辦的工作人員付出了巨大努力。”原中國機械工業部副部長、國務院三峽建委三期工程重大設備製造檢查組組長陸燕蓀曾這樣評價。

　　此外，在三峽樞紐工程中GIS、主變壓器等機電設備的國際招標中規定了國內企業的分包比例，並在合同中提出了技術轉讓的要求。“不僅僅是技術轉讓，也不僅僅是合作生產，而是在此基礎上為國內企業設置一定的分包比例，再結合國家的科技攻關項目。前期的技術引進、技術路線的明確、加之三峽—常州線、三峽—廣州線、三峽—上海線以及靈寶背靠背等工程的鍛煉，企業吃透了技術，才能取得了較大提升。”

　　這些年來，李秦自己也已經記不得多少次往返於企業之間了，同許多三峽工作者一樣，三峽工程，成為了濃縮在他生命中的一個深刻的符號，一部國內製造企業成長、壯大的精彩影像，“我們的企業在三峽曆練出的一支支技術過硬、管理過硬，同時又具備重大工程設備設計、製造、安裝經驗的人才隊伍，這是多少錢都買不來的無形財富啊。”李秦如是說。

　　【守望國產化】

　　獨特路徑成就“三峽模式” 攻堅戰役錘煉“硬、軟實力”

　　畫家徐悲鴻先生曾有言：人不可有傲氣，但不可無傲骨。但在此前撰寫三峽工程的文章的過程中，記者曾采訪的多位堅定踐行三峽機電設備國產化的老電工人卻給了記者不同的感受，皆因這些人多數“傲氣”和“傲骨”並存，兼而有之：“傲骨”自不必言，而其傲氣則源於對國產化的那份守望與堅持，立場鮮明、據理力爭是這些人共同的寫照。

　　“在三峽工程的技術引進中，記得有一次某企業同意向我們轉讓源程序，還親自派技術人員到國內為我們親自安裝源程序，但是等到他們安裝調試結束並拿走了技術轉讓費以後，安裝在我們電腦裏麵的源程序卻不翼而飛了。”其所以這樣是因為該外企在源程序的轉讓期限上做了設置，將原本10年的轉讓期限設置為30天。

　　了解到這一情況以後，李秦等專家實地了解情況，徹查此事件並逐層上報有關部門，事情引起了政府高層的高度重視，親自協調並最終使這個問題通過外交手段得以解決。每當想起這些，李秦仍有感於在三峽工程中，中央、國務院從上而下的對於民族工業的支持與鼎力相助。

　　也正是得益於這樣的堅守與扶持，不論是水輪發電機組還是輸變電設備，國內多家設備製造企業成為了這場“生意”最大贏家。 如今，經過三峽工程的洗禮，我國的水力發電機組及輸變電設備製造業均取得了長足的進步，為後續的大水電工程和特高壓工程建設奠定了重大設備國產化的基礎。而圍繞三峽巨型水電機組及輸變電設備的招標、引進、消化、吸收等種種國產化曆程，也成為了較具典型性的“三峽模式”。

　　“三峽的國產化從一開始就考慮了市場競爭這一概念，例如水輪機製造技術的引進和工程分包上有東方電機和哈電機，升壓變有沈變和保變，GIS有沈高和西開，都是兩家企業，這是其他工程沒有去做的。”如今三峽工程已沒有了最初引進技術時的“暗戰硝煙”、技術攻堅時的雄關漫道，但對於“三峽模式”的總結與推廣或許才剛剛開始。

　　“以東方電機和哈電機為例，左岸引進的全部是水冷水輪發電機技術，但到了右岸和地下電站，我國已具有空冷和蒸發冷卻技術的自主知識產權，國內企業間因此形成了良性的技術競爭狀態。”在李秦看來，三峽模式的國產化通過相互促進得以最終實現的，“對於企業而言，這不僅是硬實力的提高，也是軟實力的突破。”

　　“這些年，盡管技術改造有很大進步，科研開發能力也有較大提升，但整體軟實力上我們與國外還有較大差距。”對此，陸燕蓀也表示，發電設備製造廠在裝備上已武裝到了牙齒，該有的都有了，但在工藝控製和參數選擇上，尤其是焊接、熱處理方麵還需提升。

　　“過去，我們(國內設備企業)給人家打工打慣了，三峽右岸輪到自己組織供貨、交貨，生產安排時，國內企業根本不知道如何入手，結果到了現場安裝時一塌糊塗，該安裝的沒有到貨，幾個月以後才安裝的設備早早就到現場了。”與國外企業的同台競技，不僅讓李秦看到了國產設備的廣闊前景，也讓他看到了國內企業的真正差距所在。為此，每到一個企業，李秦都要反複強調軟實力的提高對於企業的重要性，“三峽工程除了在硬實力方麵為企業提供了條件，在軟實力方麵或許促進更大，形成競爭意識本身就是對於企業軟實力的提高。”

　　而究其根本，是三峽工程的工程管理理念同以往有所不同。李秦說，“不僅僅是拿出來國產化的東西來，還要促進企業硬實力和軟實力同步驅動，這才是三峽工程之所以成功的關鍵。”

　　無論是硬實力的升級還是軟實力的提高，三峽工程無疑都是一個成功的範本。但談及未來在其他工程項目的設備國產化中複製“三峽模式”，李秦卻出人意料的持另一種觀點， “馬列主義到中國也是結合中國國情，照搬‘三峽國產化模式’可能性不大，但是有一些思路是可以借鑒的。”

　　【反思國產化】

　　精品皆因精工出 體製創新是關鍵

　　彈指一揮，今年已是李秦在國務院三峽辦工作的第十六年。同三峽工程結緣的十六年，李秦信手拈來講述著太多值得自豪與驕傲的往事，但亦有令其不失遺憾的情節，大型變壓器用取向矽鋼的技術缺失便是其中之一。

　　我國大型變壓器製造用高磁感取向矽鋼由於受技術、質量等原因影響，一直采用進口產品，“三峽大型機電設備中竟然沒有中國自己製造的矽鋼片，左、右岸26台700MW水輪發電機組所需的無取向矽鋼，也全部依賴進口，長期受國外企業的製約。2000年初的幾年由於受到原材料製約，全國變壓器企業甚至曾經一度出現停工待料的現狀。”關鍵基礎金屬原材料呈現的“短板”，讓李秦心急如焚。

　　為了帶著國內鋼鐵企業補上這一課，從積極組織專家組進行可行性論證，鼓勵寶鋼、武鋼等鋼鐵企業進行自主化技術創新，到對企業生產工藝、流程進行指導、完善，再到親自帶領鋼鐵企業樣品到變壓器製造企業進行推廣，李秦鐵了心要在大型變壓器采用國產取向矽鋼這片荒田上弄出點動靜來。

　　而業主的慣性思維、國外企業的趁機降價等等因素都加大了大型變壓器用取向矽鋼的推廣阻力，“國內產品研發成功後，要進行技術改造、運行試驗、市場推廣等，哪一項不要錢？但是國外早已在幾十年裏就攤完了成本，國內產品一出來，他們隨即就降價，用戶就又猶豫了。”

　　在大型變壓器取向矽鋼的推廣會上，李秦終於按捺不住當著眾多變壓器製造商拍了桌子，“現在有差距是正常的，我們才開始投產，人家(國外)幹了幾十年，不管從技術還是工藝熟練程度的確比我們強，但是不能因為這個就不幹，這個階段你們都不給他們機會誰還能給？！”

　　結果不負所望，經過了市場調研、專家評審等工作，經過10餘年潛心研發和近兩年生產實踐，去年年底寶鋼終於獲得了一係列自主集成創新成果，其生產的高磁感取向矽鋼產品在第一台自主創新研製的三峽地下電站升壓變壓器上使用並通過全麵型式試驗，初步了具備500千伏及以上電壓等級大型變壓器用取向矽鋼的批量、穩定供貨能力。

　　這些年為了幫助寶鋼進一步完善工藝，李秦多次前往寶鋼進行實地調研，再會同專家進行論證，並將改進意見親自寫信寶鋼的董事長徐樂江，指導並建議其進行整改。“在取向矽鋼國產化這個問題上，他(李秦)特別重視，每到企業都必到操作現場實地了解，看到一些不該犯的錯誤會很嚴厲指出，隻要企業遇到困難找到他，他都會第一時間協助解決。”寶鋼內部一位高管這樣描述李秦。

　　這就是李秦，個性火爆而直率，敢言敢為背後亦不失務實，“世界上沒有十全十美的事情，任何事情都有缺點有優點，但是寶鋼能將產品做出來滿足了變壓器企業的需求，全部試驗都通過了就是值得肯定的，其中存在問題也是正常的，他們在改進。”對於這段國產化征程，李秦解釋的很“唯物”——“這也是電氣行業這些年轉變經濟發展方式的一種生產實踐，實踐還要經過再認識，去判斷這些生產實踐對還是不對，其中又有哪些是值得總結的，這是真正需要我們去做的。”

　　如今，寶鋼的技術突破漸漸吹散大型變壓器用取向矽鋼這顆 “冶金行業皇冠上的明珠”上積攢的灰塵，使其同樣有機會散發熠熠光彩，而這次力拓 “最難做、最高端、利潤最高”領域的國產化工作也真的為李秦找到了實踐後的“再認識”。

　　“ABB在瑞典有個研發實驗中心，這個研究實驗中心的股東分別為政府、瑞典電力公司和ABB集團。企業產品通過試驗後，在瑞典電力公司掛網，有了運行業績以後再到全世界進行營銷、推廣。”在一次ABB集團的訪問考察中，李秦發現ABB幾乎所有的產品都在瑞典電力公司試用，甚至有一些變電站的鑰匙就在ABB工作人員的手裏。對比國內設備上網運行要經曆試運行業績、專家論證、評審等多重複雜流程，如此具有創新理念的國產化體製深深觸動了李秦。

　　“裝備製造業國產化的確需要把握的一些理念，不能為國產化而去國產化，應從更深的層次，從國家、企業、行業經濟安全考慮，哪些工作是應該去做的。國產化最終不過是一個手段，最終如何帶動技術創新才是需要我們真正去做文章的。”

　　“中國的生產、工藝、設備都不比國際先進企業差，但在研發實力、研發理念和概念確存很大差距。這不是通過兼並重組重點企業就能夠完成的，需要國家在研發體製與機製上的創新，真正實現從技術引進依賴型向技術創新支撐型轉變。唯此，中國的製造企業才能真正成為‘世界級企業’。”——將“國產化”納入後工業時代產業化發展的視野，在這段三峽設備國產化的“征途”之上，李秦的願望簡單直白卻亦任重道遠。